住宅建筑项目进度管理制度

一、目的

 

规范建设阶段工程进度管控管控要点，规范管控动作，实现量化管理。

 

二、适用范围

 

XX集团各项目公司以及新建、扩建、改建等项目。

 

三、进度计划编制

 

（一）集团运营中心组织编制、讨论、定稿项目总控制计划。

 

（二）项目公司工程负责人依据项目总控制计划分解出项目工程管理专项计划，计划划分为一级、二级、三级节点任务。

 

（三）工程管理专项进度计划经项目总审核签认后，报集团工程管理中心审批。集团工程管理中心审批后下发项目公司，项目公司负责贯彻执行。

 

（四）工程管理专项施工计划中一级、二级节点任务调整要报经集团工程管理中心审批。

 

 

 

四、职责划分

 

（一）集团工程管理中心监控一级节点任务、关注二级节点任务。项目工程管理条线依据工程管理专项计划指导现场管理工作。协调、管理、推进三级节点任务，保证二级节点任务顺利实现，保障一级节点任务目标的实现。

 

（二）项目应配合集团工程管理中心将一级节点计划细化为二级节点计划、三级节点计划；明确各节点的责任部门和责任人；同时在各级节点分解中应充分考虑增加售楼处及示范区专项计划等。

 

五、计划管理重点

 

（一）项目工程部计划管理重点内容

 

1、启动区、售楼处、体验区专项计划；

2、项目内部计划协调，包括：招标计划、前期报建计划、图纸设计计划、物资计划的控制、试验计划、各计划执行单位的协调与跟踪；

3、验收计划，根据地域不同，应与政府部门联系，确定各项验收计划的内容，验收的先后顺序。

 

（二）项目工程管理部对总分包单位工程进度控制措施

 

1、施工组织设计的审核，人员、设备、机械、材料的配备和供应；

2、施工过程中各栋单体的总进度计划审核，月计划、周计划的审核、审批；

3、计划完成报表分析，及相关计划纠偏措施的审核落实与执行；

4、综合考虑流水施工、交叉作业的安排。

 

六、工程管理专项计划执行书模板

 

七、进度滞后的干预

 

（一）工程总体进度、主要分部或分项工程（如主体结构、门窗、砌筑、粉刷、地坪、保温、涂料、电梯、景观、防水、精装等）延误7天以上的，工程部经理应及时向工程副总汇报，工程副总应及时干预，协调处理。

 

（二）累计延误14天以上的，项目工程副总应及时向项目总经理汇报，项目总经理应及时进行干预，召开专题会或约谈对方领导进行协调。同时对项目公司工程部经理和工程副总应将进度偏差情况、纠偏安排、补救保障措施以及各项资源保障统筹情况上报工程管理中心。

 

（三）累计延误1个月以上的，正式发函约谈承建方公司总经理或法人代表，同时法务介入约谈。项目公司负责招标的项目，由项目公司总经理负责约谈；集团负责招标的项目，由集团条线领导负责约谈。同时对项目公司工程部经理、工程副总、总经理做集团通报处理。

 

（四）约谈无效，累计延误2个月以上的，集团工程管理中心、招标管理中心、成本管理中心和法务等部门同时介入，根据项目实际情况决定包括直接清退出场或划出一部分工程量给其他单位施工等。同时对项目公司工程部经理、工程副总、总经理分别处以集团内通报批评，并扣减当月个人绩效全部分值。

 

（五）对于因设计、招采和成本核算原因引起或可能导致的延误，工程部经理和工程副总、项目总经理应积极介入，及时协调处理。

 

1、延误7天以上的，工程部经理应及时向工程副总汇报，工程副总应及时干预；

2、累计延误14天以上的，工程副总应及时向项目总经理汇报，项目总经理应积极组织相关资源协调处理；

3、累计延误1个月以上的，项目总经理应及时向集团领导汇报，并和各条线分管领导及时沟通、协调。同时将具体情况情况上报工程管理中心；

4、未及时汇报的，对责任人处以集团通报或警告，情节严重者予以罚款处分。

 

（六）对于施工单位和监理单位的合理诉求，工程部经理、工程副总应及时协调处理，处理不了的，应及时上报。不积极处理、不及时上报导致工期延误1个月以上的，对工程部经理、工程副总分别处以集团内通报批评，并视情况扣减当月个人绩效相应的分值。情节严重者或累犯者予以降薪处分。

 

（七）个别影响开盘或交楼的事项，经董事长和集团总裁同意后，开辟绿色通道，特事特办。

 

（八）工程进度恢复正常后，干预工作结束。干预完成后总结经验，编写监管干预报告，提交公司领导审定，并提交工程管理中心备案。监管干预报告中除叙述工作情况和总结经验外，还应提出奖惩意见。

 

八、制度生效与解释

 

（一）本作业指引发出之日起正式执行。

 

（二）本作业指引由集团工程管理中心负责编制、修订、解释。