一、项目成本管理中存在的问题
（一）成本管理意识不强
在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确。虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主与总包、分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况没有及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
（二）人员素质不高，责任心不强
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁、工作不连续、干多干少收入差不多，责任心不强。
（三）材料管理不严，浪费现象严重
材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重。尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，导致材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往找不到责任人，这是造成成本失控的主要原因。
成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合。工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
二、项目成本管理措施
加强施工项目的成本管理控制是一项很细致且复杂的工作。方案的编制遵循两个原则：一是科学合理，便捷施工；二是利于提高效率，降低成本。
（一）特殊工艺编制方案
除了常规的施工方案外，对于特殊工艺或者重大变更，技术部都要编制相应的施工方案。方案中制定详细的改造方法和施工步骤，将不便计量、计价的工序和部位变得直观，便于计量、计价，为经济索赔提供有力依据。在方案交底时，强调实际改造施工中需要灵活掌握的项目。
（二）新材料、新技术和新工艺的应用
通过采用新材料、新技术和新工艺，提高效率、降低能耗。除了采用常规新技术降低成本外，可根据经验集思广益，自创降低成本的方法。
（三）通过特殊技术措施降低成本
对于施工方案中不便说明的降低成本的事项通过特殊技术措施来体现。
（四）人工成本管理
在项目施工中，应按部位、分工种列出用工定额，作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时应采用招标制度。同时应注意对零工、杂工的结算，控制每一份人工成本的支出。
（五）材料成本管理
材料管理必须是全方位、全过程管理。工程项目中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，若施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因。
公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购。采购时采用“总量订货、分批采购”以避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。
（六）机械成本管理
机械选型与数量配备应实现科学与经济。进出场时间合理安排，使用期间统筹考虑，避免长期停置，从而提高利用率。
三、项目成本经营意识
经营是每名项目管理人员的法定职责。在施工过程中，对于涉及增加工程量、变更材料等情况时，项目技术部应及时与经营部门沟通，结合合同条件，及时办理变更洽商和确认单，为二次经营创造空间和有利条件。结算时严格按照公司制度,控制分包结算工程量，使量和价都压到最底线，努力降低分包商使用和供应商供货成本。
四、结语
施工企业要想降低成本并提高经济效益，只有从工程项目的成本管理和成本控制入手。其可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，提升企业整体竞争力和资金使用效益，为企业实现盈利提供有力保障。
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