对于一级资质的大型工程承包企业而言，成本控制早已超越了简单的“节流”概念，它是一项贯穿项目全生命周期、融合技术、管理与战略的系统工程。精细化成本控制，正是实现从“粗放式管理”向“精益化运营”转型的核心路径。其精髓在于，通过目标明确、流程精密、数据驱动和责任到人的管理手段，将成本管控渗透到投标、设计、采购、施工、结算的每一个毛细血管中，从而在保障质量、安全和工期的前提下，实现企业经济效益的最大化。
一、 构建全周期、分层级的目标成本控制体系
精细化的起点是建立科学、动态的目标成本体系。这并非一个静态的数字，而是一个从宏观到微观逐级分解、并与项目进度紧密挂钩的动态管理模型。
总体目标锚定：项目总目标成本必须严格对标合同价款、企业预算成本及预期利润，并分解为工程量清单费用、措施项目费、其他项目费及规费税金等关键维度。例如，某大型住宅项目可将总体利润率目标设定为10%，并以此倒推成本控制总额。
阶段性目标分解：将总目标按工程阶段（如基础、主体、装饰）或分部分项工程进行细化，设定可量化的阶段性控制指标。例如，规定主体结构阶段的成本占比不得超过总成本的65%，装饰装修阶段的成本压降率需达到5%。这要求一级造价工程师或成本管理中心运用挣值法（EVM）等工具，动态监控计划成本与实际成本的偏差，及时预警和纠偏。
责任层级落实：成本控制责任需贯穿公司层、项目层和作业层。公司层负责战略制定与资源调配；项目层由项目经理和成本专员负责具体执行与监控；作业层则可通过与施工班组签订“成本包干协议”，将材料消耗、施工效率等责任落实到最小单元，形成“全员、全面、全过程”的成本责任网络。
二、 关键环节的精细化管控措施与参数参考
1. 设计及投标阶段：成本控制的“先天基因”
在概念与设计阶段锁定大部分成本是关键。一级资质企业应深度介入设计优化，推行限额设计，并利用BIM技术进行造价模拟，提前发现并解决潜在的成本超支点，可将工程量计算误差控制在1%以内。投标时，需进行细致的“标前预算”，综合评估风险与收益，选择最优报价策略，确保项目中标即具备盈利基础。
2. 采购与材料管理：严控成本“大头”
材料成本通常占项目总成本的60%以上，其控制至关重要。
价格控制：建立集中采购平台和供应商动态评估体系，利用信息化手段广泛收集价格信息，对大宗材料可探索期货等金融工具锁定价格，以应对市场价格波动风险（如设定钢材价格涨幅超5%即启动调价程序）。
消耗控制：推行精细化的材料需用量计划与限额领料制度。通过技术和管理优化，将主要材料的损耗率控制在行业先进水平，例如，通过优化下料方案和加强现场管理，将钢筋损耗率从行业普遍的3%降至1.8%以内。
3. 施工过程控制：动态调整与精益执行
人工与机械费控制：劳务分包尽量采用平方米包干或定额工日单价一次包死，严格控制合同外用工。机械设备配置遵循“当租则租、当买则买”原则，提高利用率，通过每晚的施工协调会精准安排次日设备，减少闲置。
动态成本管理：项目成本不是一成不变的。当工程进度达到40-50%时，应对目标成本进行首次系统性复核与调整。对于因设计变更或业主原因导致的工程量增减，必须及时取得有效签章并申请成本调整。值得注意的是，为激励项目部创效，对于项目收入增加的部分，可按增加额的80%-90%同步调增其成本指标，实现正向引导。
4. 变更与结算管理：筑牢成本“最后防线”
制定严格的变更签证管理细则，明确审批权限与流程（如规定单项变更超50万元需报公司成本委员会审批）。竣工结算时，一级造价工程师需主导对工程量、价差、签证的全面审核，建立典型案例库解决结算争议，确保利润“颗粒归仓”。
三、 制度、技术与政策的融合保障
1. 制度化与流程化建设
企业必须建立一套包括《成本管理办法》、《变更签证管理细则》等在内的“全流程”管理制度，使每一项成本控制活动都有章可循、有据可依。流程设计要尽可能细化、完善，并通过培训确保全员理解与执行。
2. 数字化转型与信息化赋能
精细化管理离不开信息化支撑。应搭建集成化的成本管理系统，实现成本数据的实时采集、分析和共享，可提升核算效率40%以上。推广移动端应用，实现现场签证、材料核销的在线即时审批，减少管理滞后。探索AI造价分析，利用历史数据与机器学习模型预测成本超支风险，实现事前干预。
3. 对接国家政策与行业标准
成本控制需积极响应国家绿色建筑、智能建造、安全生产等政策导向。例如，在“双碳”目标下，通过选用节能环保材料、优化施工工艺降低能耗，虽可能增加部分直接成本，但符合政策趋势，能规避未来风险并提升企业社会形象。应遵循《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2013）等国家标准，确保成本计量与计价的规范性与合法性。
4. 持续改进的成本文化
借鉴日本“Kaizen”（持续改善）成本法的理念，即使在生产阶段也永不停止对成本优化的追求。企业应建立成本考核与奖惩机制，将成本控制成效与团队及个人绩效强挂钩。通过建立内部成本案例库、组织专项培训（建议每年不少于40学时），不断提升全员的成本意识和专业能力，使精细化成本控制从一项管理要求，内化为企业的核心文化与竞争力。
会员权益
渝公网安备：